《To B CGO 100位To B增长官的增长课》系列分享第44期
各位To B CGO社群的伙伴，大家好，我是Bizmeme品牌营销咨询工作室的创始人张艳。多谢朱强总的邀请，今天来和大家做个分享。我们的主要工作是协助中国ToB科技企业，去发展提升他们的品牌和营销策略规划水平，实现高质量的落地执行。过去十年间，有机会为众多科技企业、业内机构做过专题培训和顾问咨询，可能和群里很多伙伴有过一面或N面之缘。很高兴今晚从线下到线上再次相会。我个人的职业经历也许和群里伙伴有相似之处。作为一名工科生，留学回国后从“蓝色巨人”IBM的一名sales做起，3年后转岗marketing，从此开启20余年的专业生涯，期间涉及了产品、行业、渠道、区域品牌营销管理等多个业务领域，后期也在被称为“全球500强企业背后的管理大师”-SAP负责市场工作。进入今天的正题。上次董金伟老师介绍了《如何开发高质量的To B市场战略》，针对业务发展的不同阶段绘制出对应的市场战略开发框架，那么今天我就更聚焦在具体战略制定和实施层面，和大家分享《2023 To B市场战略落地的四个要点》。我一直有个观点，每一位市场专员都应该对公司业务战略有所了解，并或多或少参与到市场战略的规划。站在更高格局、更上游的视角思考问题，可以让你目前的工作更有方向感，也能更主动地将自己的工作内容与公司高层目标进行连接，有利于个人职场发展。高阶职场人都应该具备一定的战略智商。
这里引用哈佛商学院教授约翰·韦尔斯曾撰文阐述战略智商：三流战略智商是无视变化，最终被变化所抛弃；二流战略智商是应对变化，并做出快速改变；一流战略智商是主动创建变化，推动战略创新并引领新潮流。市场营销的本质，是为抓住机遇和应对威胁而调动组织资源的过程。制定市场战略及实施计划是CMO最重要的任务之一，能否敏锐把握内外部环境变化、合理调配资源并做出及时正确响应，是检验市场战略是否合格的重要标准。
过去十多年中国ToB企业的腾飞，离不开几个外部红利条件：全球化加速、狂热的资本以及市场对粗犷经营模式的高容忍度。在企业飞速发展的同时，从业者也积习了不利于持续增长的惯性思维和动作。2023年的此刻，相信ToB市场人大多正经历着职业生涯中最大的环境变化。我们已经看到，伴随全球范围的动荡局面，影响企业存续经营的外部因素正在发生巨变，主要体现在：1.宏观方面，国际国内政治、经济政策调整进入新周期、新模式；
2.中观格局，产业和赛道发展趋势震荡演变，机构投资逻辑摇摆不定；
3.微观层面，业务机会、客户需求的决定性因素及竞争态势显著改变。
这些变化给企业带来新的机遇与挑战，同时也暴露出大多数公司市场战略规划的几个薄弱点：
1.市场关键影响因素激烈动荡 vs 市场战略缺乏敏锐洞察，无法做出灵活响应；
2.宏观红利下粗犷型增长模式失速 vs 精益营销战略思维与谋划能力的缺位；3.持续缩减的市场经费与人员编制 vs 除资金之外缺乏有效可用的市场资源。我在20余年的职业生涯中亲历过起起伏伏的技术周期、经济周期和政策周期，通过与众多企业管理者、市场负责人交流合作，结合现阶段的观察思考，建议大家在今年要格外做好下面四项工作：
1.构建持续的市场洞察：做好企业的千里眼、顺风耳，及时为管理团队提供高质量的市场情报和高价值的洞察建议，为公司战略规划和动态调整提供科学、可靠、及时、全面的决策依据，成为CEO信赖的智囊，支持公司快速灵活响应外部环境的变化，不断探索新机会。2.聚焦主业及优质客户：识别与公司主业优势能力匹配的目标细分市场，甄选优质客户群体，避免将资源误投“错配的客户”。认真打磨核心价值主张，让匹配的客户获得最好的价值认同感，从而稳住营收基本盘并优化现金流和利润表现。3.善用市场生态资源：之前市场部的增长实践中，充足的市场经费和人员编制是成功必要条件。现在大家有必要转换思路，结合当下政治经济新形势，学会分析、探索并善用政企、机构、学术、专家及战略合作伙伴资源，实现资金与资源的双轮驱动模式。4.策划整合营销战役：从市场战略到落地实施，开发整合营销战役是承上启下的重要环节。无论战略谋划多么高明，如果缺乏目标一致、主题清晰、动作协同的整合营销战役规划（campaign)，只是排列花样繁多的推广动作（tactic），则难以高效达成营销目标。下面为大家详细介绍提升这四项工作的具体策略及实战要领。一、系统化进行市场情报的收集、分析与洞察，成为CEO的可靠智囊在市场整体稳定增长、竞争格局明朗时期，很多To B企业高管不太重视市场情报，感觉遍地黄金，处处机会，自己身处业务一线眼观六路耳听八方，无需市场部专门进行系统化的情报研究。公司战略决策由CEO和几位高管凭借他们的业务洞察和实战经验切磋达成，最多会选择性参考市场部提供的信息来支持自己的结论，拍板定下来之后，三五年内少有调整。而当下的局面是，企业的生存环境正在重构，不夸张地说，几乎每家企业的战略都应该被重新审视和调整。更值得重视的是，由于市场因素剧烈动荡，黑天鹅、灰犀牛事件频发，政策调整变化周期明显缩短，这就要求公司战略必须保持一定灵活性和适配性，敏锐识别环境变化，在战略和战术上做出正确响应。2023年3月正式开启的政策经济新周期，企业发展要依靠“政策理解”和“市场规律”两条腿走路，市场洞察这项专业工作要发挥更大作用。BLM战略模型中有个著名的“五看三定”，其中“看行业、看客户、看竞争”是洞察外部环境变化的核心内容，它为公司战略规划和动态调整提供科学、可靠、及时、全面的决策依据，也决定了CMO能否成为CEO可依靠的智囊。根据公司战略方向，针对性地跟踪、调研国际、国内重大政策、行业发展趋势、客户需求变化、市场热点话题、以及主要竞争对手重大动态、关键指标等方面的信息，进行专业分析并形成高价值洞察建议。作为公司智囊，通过持续、系统的情报收集、分析、洞察建议输出，为管理团队、产研团队和销售团队拓宽视野，支撑战略规划和快速调整的决策依据。同时也为营销内容的创作输送热门题材，丰富销售人员进行客户拜访的话题和话术。
1.理解公司战略方向：在选定的重点行业，帮助客户解决信息系统替代升级的问题，成为数字化转型及软件解决方案领域的领军服务商。2.确定市场情报的需求：确定市场情报的需求：国家相关政策的跟踪与解读，包括重点行业及客户的需求机会；数字化转型服务市场动态及发展趋势；主要竞争对手能力关键指标变化；行业重点专题等。3.落实信息收集的来源及手段：政府及行业相关部门公开信息；专业媒体文章；第三方权威机构报告；分析师、专家、KOL、媒体记者的日常交流、闭门研讨；重点客户（包括现有客户、潜在客户以及竞争对手的客户）访谈；定期进行专题定性及定量调研；借助ChatGPT进行信息归纳与提炼等。
小结：洞察外部环境变化（也就是三看：看行业、看客户、看竞争），是识别挑战与机会的关键要素。这里特别向各位强调，尤其要关注你所服务的客户不断变化的期待值，以及由此带来的竞争态势变化。能否持续满足客户的期待，帮助客户不断获得成功，是对战略能否成功的终极检验。持续性、系统化开展市场情报洞察工作，是制定高质量战略的必要条件之一，是CEO获得战略灵感的重要渠道之一，也是CMO成为CEO可靠智囊的路径之一。二、做好业务及客户聚焦：优化存量、精益增量，不浪费一颗子弹品类全覆盖、大小通吃、跑马圈地、野蛮增长... 这是过去几年在To B业务一线经常听到的词汇。凡是活到今天且能保持正常经营的企业，都面临下一时期的发展命题：是继续激进地拓宽赛道、拓展产品线、扩大地盘？还是聚焦主营业务和高价值客户群体，着力扩大与竞争对手的差异化优势，把主业市场做深做透，从而改善现金流及利润表现？理性、务实的选择：不论是央企、国企或民营企业，集团企业或是成长型企业，聚焦主业、回归价值、经营好现金流和利润，几乎成为企业经营者的一致选择。作为市场部负责人，需要在市场战略的规划与实施中，认真落实这个指导原则。
策略思考：新形势下，客户的成功目标、发展路径、考量标准及优先级事项在动态变化，越是在前景不明朗时期，客户对生产资料、生产工具的采购投资越谨慎，甚至会重新审视价值收益指标，这就导致采购决策周期更长、需求也可能会被重新设置。基于这个认知，企业需要摆脱以往的成功路径依赖，转而将资源重点投入到那些有真实需求、合理预算、强烈采购动机的高价值客户群体，赢得与自身价值优势匹配的优质用户，减少无谓消耗，这是关乎企业能否顺利生存的最重要因素。
1.不容忽视的存量增长：优化并增强短期内业绩增长的确定性由于众多的外部不确定因素，拓展新市场、开发新产品的成本和风险不断攀升，对那些资源有限的企业来说，如果判断现有市场仍未饱和，那么提升现有市场的渗透率则成为明智之选。也就是面向现有市场中的现存客户和新客户，制定针对性策略来增加产品销售量。如图1 安索夫矩阵中的象限①所示。图1：安索夫矩阵-市场渗透、新市场开发、新产品开发和多元化增长策略相比于新市场，我们对现有市场客户群体的需求和痛点更了解，与竞争对手真枪实战交锋中也掌握了对方底牌，积累起相对丰富的营销数据以及客户关系，可持续优化营销策略和执行手段，从而获得更佳营收业绩、赢得更好客户忠诚度。1）增加现存客户的复购、增购：针对现有客户群体，深度了解他们的业务收益和合作体验，满意和不满意的具体事实和结论是什么？我们有什么改进、优化价值及体验的创新方法？客户增购、复购的动机是什么？成功增购、复购的标杆客户是否具有典型代表性？可据此推演，在更大范围去优化、复制现存客户的增长路径。2）从衰落的竞争对手地盘抢客户：随着竞争日趋激烈和不断演变，有些厂商会逐步掉队失去竞争优势，他们曾经服务的客户群体，也面临重新选择供应商的局面。对于依然稳健发展保持竞争优势的厂家来说，这是从友商地盘抢客户的绝好机会。针对这部分客户，可深入挖掘友商产品和服务的“薄弱点”，摸清友商客户对迁移到我方产品的主要顾虑，例如成本、风险、体验感受等，推出针对性优惠措施，激发客户迁移动机，打消顾虑，提供更高价值回报，从衰落的友商手中赢得更多市场份额。3）争取现有市场中的潜在新客户：现有市场中仍有尚未采用任何一个厂家产品的潜在高价值客户，他们实际上已经被各厂家进行了充分“教育/培育”，所以一旦明确了具体需求，这类潜客采取行动，商机转化的周期相对较短、转化成本较低，也是高性价比获客的好途径。综上，提升存量市场中高价值客户群体中的占有率，优化营销策略，是短期内获得确定性增长的优先选项。2.精益增量：聚焦高吸引力、高竞争力的细分市场，集中力量拿稳“必胜盘”，规避狂热的无限扩张精益化分析、选择、投资、经营细分市场，对于企业的健康生存和发展，从未像今天这般重要。在营销预算吃紧、客户需求低迷的市场寒冬，更有必要认真拆解细分市场Segmentation、精准选择目标客户Targeting，应用精益营销的思维和方法，将稀缺市场经费和组织资源谨慎投入到成功几率最高、盈利能力最强的优势领域，制定与之匹配的营销策略，产品及方案组合、上市通路，价值主张矩阵，支持业务的可持续发展。To B市场细分有很多方法，例如：按照预期业务营收价值将客户分层；按照企业规模、组织形态（央企、民企、外企..）、行业/子行业、区域等统计学数据划分；基于客户购买动机、业务痛点相似性进行细分；通过分析客户采购旅程行为特点进行分组；根据客户决策风格分类，例如价格敏感型、业务创新型、技术狂热派...市场部伙伴可根据自家企业的实际情况，协同业务负责人共同商讨。需要提醒大家的是，选择市场细分的维度和颗粒度时，需要结合公司特定资源和经营能力，既要避免过于宽泛导致自身的差异化价值不突出，同时也要考虑过度细分的规模效益和营销成本。市场细分列表之后，就要从中选取最值得投入的目标客户群体。如图2所示，根据市场吸引力和自身竞争力两个维度的组合评判，决定目标客户选择的优先级。评估每一个“细分市场吸引力”过程中，可列举影响细分群体“市场价值”的重要因素，逐项进行评判，例如：此细分群体整体是否在上行通道？增长率如何？是否有利好政策促使他们对相关品类进行投资？品类采购规模如何？是否有标杆企业的标志性动作带动需求涌现？客户对品类的认知度如何？供应商竞争是否激烈？接下来也要逐项评估每个细分市场上企业的“自身竞争力”，例如：我们对这个细分市场是否有深厚的专业知识积累？我们的产品竞争力如何？我们的销售能力如何？我们的交付及服务能力如何？我们的品牌认知度如何？通过横纵两个维度的综合评判，每一个细分市场都将落在图2九宫格中的对应位置，作为最终取舍的决策依据。
1）象限①②是指市场吸引力高、企业自身竞争力也较高、最有机会成为市场领导者的细分领域。这两个版块应占据业务发展的最高优先级，持续、大力进行市场投入以赢得或巩固领先地位，有利于企业获得稳健营收和利润增长。
2）象限③④⑤是指市场吸引力和发展潜力一般，但企业自身竞争力相对较强的细分领域，适合采取保持竞争力、维持市场地位的策略，控制以较小的市场资源投入保持住合理市场份额即可。同时，可将这个版块中的产品服务能力向高价值细分市场提升和迁移，以获得更大增长机会。
3）象限⑥⑦是指市场吸引力和发展潜力较高，但企业当下竞争力偏弱的细分领域，在组织内部常常被定义为“新兴业务”，这意味着企业要想在这部分市场获得优势地位，则需要较长时间打磨核心竞争力，过程中失败风险大，不确定因素多。对于现金流吃紧、短期盈利目标严峻的企业，应审慎选择这类细分市场。
但是，如果管理团队判断这个市场机会吸引力极大，一旦成功可获得巨大收益回报，那么在保住前面两个基本盘的情况下，可承担用一定的风险和成本去“以小博大、小试一把”。
4）象限⑧⑨是指目前市场吸引力较低、且企业自身竞争力也偏弱的细分领域，显然这是要逐步退出、坚决缩减投入的业务版块。应将之前投入在这里的市场经费和组织资源，果断转移到那些高盈利能力的业务领域和高价值客户群体上。
总之，目标细分市场选择决定了公司整体资源和市场经费的调动分配原则，具体在哪个战场需要加大投入、哪个战场仅以小投入维持、哪个战场要坚决退出、以及哪个战场值得以小博大做出新尝试，这是精益营销策略规划的关键环节，也是探索业务增长的一个破局点。
整个决策过程需要逻辑清晰，坚决果断，协同一致。在制定市场战略时大家经常争论：是聚焦高价值主战场，集中全公司力量实现清场？还是全面布局广撒网，期待遍地开花？当下，这个答案愈发清晰，战略聚焦才是活下去的笃定希望。
作为CMO，务必在这个环节和业务负责人深入讨论，集体决策，达成共识，这是实战推演的过程，可以通过阶段复盘及持续优化进行提升。
三、审时度势的必然之选：市场资金与生态资源双轮驱动增长机智的To B市场战略规划，通常表现出资金与资源双轮驱动的思路。新形势下，基于政治、经济、科技及社会文化形态等市场影响因素的考虑，在有限的营销经费束缚下，尤其需要重视企业的市场生态资源，包括与政府部门、行业机构、专家智库、圈内权威意见领袖、战略合作伙伴、专业分析师等关系的运维和价值置换。几年前，在各个城市的机场大厅、高铁车厢、商业楼宇电梯间...经常会看到ToB企业的品牌广告，动辄亿元的广告投放也屡见不鲜。在资本加持、估值看涨、销售跑马圈地的野心驱动下，独角兽、准独角兽企业中相当比例的融资金额划拨到市场经费池，通过大手笔的推广活动为企业造势。同赛道同品类中，不论是媒体广告还是大型论坛，但凡某家有个营销大动作，另外几个厂商就会如坐针毡，不论形式是否合适，似乎CMO不做出直接反击就会在销售老大面前抬不起头来。这些攀比心态和变形动作造成综合获客成本居高不下，也给CMO造成极大困扰。现在，烧钱模式驱动的品牌知名度和业绩增长迅速枯竭，而市场资金与资源双轮驱动模式渐兴。各位有必要采取行动，梳理并挖掘那些“少花钱、不花钱”的市场生态资源，强力补充日渐窘迫的市场经费。新形势下，善用生态资源的必要性和重要性：举例来说，中国政府在大力支持实体产业的科技创新，力促拥有战略资源的国央企带动下一阶段的经济增长。众所周知，与国央企合作的门槛很高，他们有自成体系的规则规范，在合规、资质等方面要求严苛。对于成长型企业来说，有些要求往往无法在短时间内仅靠资金和销售能力撬动达成，而是需要直接或间接借助权威市场资源，逐步建立积累起来，从而获得必须的准入资质、形成必要的信用背书，拿到宝贵的“合作入场券”。To B企业生态资源的主要类型：相关部委、产业负责部门、地方政府及机构、行业协会、专业研究机构、高校及科研院所、政策专家智库、拥有特定影响力的战略合作伙伴等...都是重要的资源备选。市场资源管理的专业分工：领先企业的战略市场部非常看重这类生态资源的建立与维护，因为在关键时刻能发挥不可替代的作用，为此也设置专门岗位进行专业化长期运营，包括政府事务（government affairs)、高校学术关系（university relationship)、行业专家学者影响者社群（influencer community)、分析师关系（analyst relationship)、政企战略合作（government & enterprise collaboration)、战略合作伙伴联盟（strategic partner alliance）等。在实际操作中，可根据企业阶段性目标来选择工作开展的重点。1.公司高管是重要的内部支持者和贡献者，在策略规划和落地实施阶段，都需要他们亲身参与，积极分享自己掌握的人脉资源，并配合对接第三方的对等级别人物。2.公司可指定市场部相关岗位人员作为对外沟通界面和责任人，于内汇总评估资源，于外实行统一对接通道，避免沟通误差和形势误判。3.公司要保持战略耐心和关系运维的主动性，投入相应资源和人力，长期、深入运营与重要资源方的互动往来，逐步深化合作基础，提高合作收益。4.公司可适当寻求相关领域的资深外脑或智库资源，打开视野、拓宽思路、正确解读关键政策与趋势，通过外脑牵线搭桥实现重要关系“零的突破”。实战案例：某科技独角兽企业为例，CMO牵头召集公司高管深度盘点市场生态格局及权威资质资源，仔细评估各个资源的特点、价值、企业自身及对方的核心关切点和价值链条，据此制定重要关系推进路线图以及价值置换策略，做到有点有面、短期长期相结合，有条不紊去实现合作目标。1.联合重点行业专家、机构，地方政府及区域政企合作、布局专业圈层的生态联盟，获得权威背书及必要资质认证，更广泛地与专家库成员建立良好关系，促进公司投标文件更贴近客户关注点，提升赢标胜率。2.利用本公司技术领导者的专家背景、独特学术资源，推动产学研合作、专业交流及科技共创项目。通过合作共创开拓市场、帮助重点客户培养人才、攻关特定技术难题、促进解决高校学生就业、助力地方政府吸引高科技人才安家落户，以期在商业回报和企业社会责任方面双丰收，获得更多项目机会和政府信任背书。3.通过智库或外脑资源辅助，深度解读领会相关政策，与政府有关部门建立点对点连接，积极参与国家部委及地方政府的重点科技专项，申请专项资金及拓展项目商机，并为内部战略决策提供政策依据。关键提示：国家很多政策类资源会通过相关机构、部门及专家智库进行集中管理和分配指导，向外辐射符合条件的企业。这些隐形福利对大多数企业来说只出现在红头文件和官媒新闻报道中，而对于那些“有心”的市场部，则会战略性地去构建并运维核心关系，快人一步获得有价值的信息并参与到重要项目，凭借自己的技术专长为政府机构和行业智库献计献策，由此获得信任及资源扶持。还有些企业通过积极参与地方政府牵头的创新项目，不仅自己获得数目可观的资金补贴，同时还帮助与其合作的客户成功申报专项补贴，极大强化了客户黏性。小结：在自主研发、自主可控的国家宏观政策风向标下，充分利用丰富的生态资源，必能起到四两拨千斤的作用。善于甄别并置换生态资源，可以积极影响品牌效应和业务收益，也可以作为洞悉行业趋势的重要窗口，提升CMO作为CEO智囊的重要性。开发整合营销战役是衔接市场战略到落地执行的关键环节，围绕如何实现特定业务目标而绘制的全景作战图。在日常工作中，“整合营销战役”经常表现为营销大事件和各种市场推广动作组合，常见Excel格式按时间轴和行动类别进行列表，市场部伙伴们忙于数以百计的营销行动，例如举办几十场市场活动，制作发布多个白皮书，联合产品促销，拍摄客户案例视频...忙忙碌碌中反而忽略了更重要的：业务目标的一致性和任务执行的协同性。在近年的咨询项目中，我看到由于高质量整合营销战役规划的缺失，带来两个明显弊端：1.内部协同不到位：市场部负责人定期向高管进行工作汇报或申请预算、或是与销售团队进行工作协调时，经常被指摘“对不上业务口径”。公司高管面对市场计划书上花样翻新的推广动作、媒介渠道及创意形式，甚至预期的营销目标，很多是看个囫囵，脑海中无法形成与他们自己扛的业务目标一致、销售主题信息鲜明、执行手段连贯缜密的全景作战图。
他们不能真正理解众多执行动作之间的逻辑关系，每个动作对达成整体目标的必要性、重要性是什么？做或不做的后果是什么？这就造成内部市场预算审批拖沓、销售团队动作与市场部行动计划之间缺乏高效协同。
2.营销效果不理想：内部协同不充分的情况下，对外的营销动作就缺乏一致性、连贯性。例如销售团队下个季度要着力拓展某重点区域重点行业的头部客户，亟需面向这类重点客户群体建立起品牌差异化价值认知，激活一些有效的专家影响者资源，定向启动与潜在客户的合作意向对话。而市场部作为先遣部队，此前的营销节奏和内容并不匹配销售下一阶段的行动重点，这不但会造成每个营销执行动作结果不理想，站在公司整体层面看，更是浪费了经费资源和时间窗口机会。
在以营销驱动增长的企业里，CMO需要与销售负责人明确具体的阶段性业务目标，牵头开发整合营销战役，从策略实施层面提供全景作战图，拉通达成目标所需要的完整行动计划、资源分配以及时间节奏，解决营销执行中的冲突与混乱。
小结：规划结构化、全视角的整合营销战役，是统一目标、统筹资源、协同执行、并最终获得市场成功的重要保障。在真实商业竞争中，思维决定上限，资源决定下限。在有限的资源条件下，我们市场人的最佳选择是持续提升思维格局和专业水平，充分利用宝贵资源，努力优化营销成果，带领团队不断进步，让市场部成为企业持续成功的刚需团队。最后，引用阿里新零售负责人侯毅的一句话：“我们要从之前的舍命狂奔，到今后的保命狂奔。”从“舍命”到“保命”，意味着企业必须在战略层面做出合理调整，才有可能渡过危机，迎来后续发展的新机会。
今天的分享就到这里，一家之言请各位多指教，谢谢大家的宝贵时间，也可以加我微信，有机会多多交流学习。
另外，3月29日To B CGO朱强总将在北京组织半天的线下沙龙，我将会在现场分享更多思考和建议，期待和北京的伙伴们面基。
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