B2B企业区域性市场开发指南

12/07/2023

知名财经作家吴晓波近期走访企业调研，撰文称绝大多数企业当前都活在“三条线”上。大企业活在温饱线上，中型企业活在盈亏线上，而小型企业则挣扎在生死线上。

经济形势的艰难不言而喻，但几乎每一家企业都在想办法找出路，每一家企业都不想轻易”下牌桌“。

最近半年与B2B企业的交流中我有个发现：积极拓展区域性市场，寻找新的增长机会，成为企业为数不多的生存发展选项之一，于是产生了写这篇文章的想法。

如果战略精准，战术得当，开发新的区域性重点市场无疑能为企业带来额外收益，比如：

摆脱对单一市场的依赖：对于那些现有市场已经趋于饱和，增长机会有限的企业，开发新的区域市场或许能带来新客户、新业务
摊薄在效能提升方面的投入成本：前几年很多企业在数字化转型、提升经营效能方面投入巨大，现在通过对接新的市场需求，可以释放出生产及运营效能，消化掉前几年在这方面的大额投入
树立区域竞争优势：通过发掘并满足当地政府和企业的特色需求，将公司沉淀的核心能力进行针对性优化组合，在区域市场上树立领先的竞争优势
获取当地独特的资源和红利：挖掘并利用包括地方政府的政策红利，合作伙伴的渠道红利，以及本地的劳动力和生产资源红利

面对区域性新市场开发的课题，市场部应该发挥专业所长，从战略决策到落地实施的过程中起到重要作用，辅助CEO做出业务战略布局，支持销售团队执行关键行动。不论是CMO、市场总监或是对口业务部门的市场专员，脑子里要有一个清晰的区域性新市场开发工作纲领。

这篇文章，是我基于自己的经验和思考，给出一份工作指南框架，仅代表一家之言，希望给大家带来启发和借鉴。

总体来说，区域性新市场开发的全过程可分为五个步骤

1. 分析及洞察：对目标区域市场基本面进行摸底，识别当地市场的关注点和重点需求，判断主要增长机会

2. 选择优先级：选择重点细分行业或潜在客户群体，指明重点作战区域

3. 设置目标、策略与资源配套：明确业绩目标，制定营销策略，开发执行计划，协调并落实内部资源投入

4. 本地化执行：结合地方市场特点，针对性实施品牌营销的行动计划

5. 管理与考核：建立管理考核机制，总部相关部门与区域负责人定期审核工作进程及改进措施

下面就对每一个步骤中的重点工作内容进行介绍。

一．分析与洞察

进行基本面摸底，是CEO决策公司能否进入新区域市场的第一步。

首先，根据公司业务特点和老板要求，明确区域市场选择的颗粒度，比如将分析层面落在省级、城市集群、地级市、甚至县级市？圈定研究对象和范围是第一步。

之后，就可以针对这些目标区域，从地方政策、市场机会、重点客户、竞争格局、渠道网络等方面，深入调研地方市场的基本情况。

如果市场部可以提供完整、详实且准确的区域性市场基础信息，将有助于公司业务决策者们快速建立一个基本的认知，激发他们去深入思考和评估业务机会的潜力。

基础信息一般应包括这些方面：

区域经济整体发展状况：GDP排名、增速、常住人口、人均GDP、外商投资额、当地注册和正常经营的企业数量等
市场机会及重点客户：当地的支柱产业/行业是什么？重点纳税企业有哪些？落户的全国各行业百强企业有哪些？
竞争情况和变化趋势：在当地我们主要的竞争对手是谁？他们的经营情况，比如产品、服务、价格、营收、市场份额、主要的客户等信息
渠道与合作伙伴：当地有哪些主要的经销商？他们的背景和优势分别是什么？分别在哪些行业或哪些类型客户上营收占比较高？
公司内部历史业绩盘点：在这些区域市场，我们以往的经营业绩如何？现有哪些客户？和哪些代理商合作过？

有了以上的基础信息，作为市场部负责人，你可以召集CEO或业务老大，尝试从下面的视角进一步提出问题，探寻区域业务拓展的新机会。

当地政府的发展目标和工作重点是什么？我们公司能为此做出哪些贡献？
在当地发展最快、对地方经济和就业贡献最大的行业或客户群体是哪些？我们能为他们做些什么？
同类业务领域中，当地最大的经营者、我们的竞争对手是谁？他们在当地的具体优势是什么？相比之下，我们有什么差异化优势？
当地最活跃的代理商是谁？我们和他们有什么潜在的合作点？
...

我们能够以哪些方式获得这些信息呢？以下渠道可以作为参考。

政府机构的公开信息：可以在政府网站、政府工作报告、统计局、工商局、税务局的各类统计资料中获得详实的经济类数据，包括地方政府施政纲领、重点项目和工程的详细介绍。
行业协会的报告和活动：行业协会经常会发布多个角度的行业研究及报告，包括行业市场规模、挑战与机会、发展趋势预测判断，我们可以对照各地方的支柱产业，推导出当地主要行业的发展情况。通过查询行业报告或参加行业大会，应该能获得特定信息。
商业媒体和调研机构的文章：中国市场活跃着丰富的商业媒体和调研机构，他们保持高频次的文章和报告发布，涵盖多种市场类型的分析和洞察，我们也可以从中了解目标市场的关键信息和发展动态。
和当地的经营者交流沟通：最真实的信息，一定是到一线去获得。我们可以找当地代表性的企业客户、深耕区域的渠道经销商，和他们进行深入沟通，会得到数据表现之下的深刻洞察和见解。
关于公司自己的经营数据，则直接从内部CRM系统中筛选获得。

小结：结合各类公开信息分析以及与当地经营者交流的一手洞察，我们应该对目标区域市场的基本面有了准确了解。

二. 选择优先级

关于如何选择目标市场的优先级，之前我曾经在市场战略开发的文章中详细介绍过，主要从两个维度进行评估，由市场吸引力高低（规模与增速）和自身竞争力强弱构成的四个象限，落在高吸引力与高竞争力象限的区域，显然应该是高优先级的目标市场，是企业下一阶段重点投入和开拓的地区。

这里不再赘述，有兴趣的伙伴可以回看那篇文章。

三. 设置业务目标、策略与资源配套

确定好新区域性市场开发的优先级之后，就要设置业务目标及完成目标所需的资源配套，可分为四步进行。

定目标：当地有哪些头部企业有可能成为我们的客户？根据以往的业绩、市场规模及增速、竞争对手的市场份额等要素通盘考虑，设置针对这个区域市场的业务目标。
定策略，包括：

产品策略：基于重点区域重点客户的需求洞察，我们要为他们提供哪些特定的产品和服务组合？
价格策略：针对客户购买力和竞争对手的价格攻势，我们对应的价格策略是什么？
客户关系开发/维护策略：不同类型客户关系维系的主要方式是什么？哪些客户适合以市场营销手段+电话销售人员经营？哪些客户需要由当地合作伙伴主导+我们自己的渠道销售代表支持？哪些客户应该通过我们自己的销售代表去开发？
品牌与营销策略：不同类型客户，设计不同的品牌覆盖及营销互动的行动计划

如下图示意。

v. 资源杠杆策略：我们是否有行业协会、政府机构、权威专家智库、战略合作伙伴等优势资源，去撬动或启动新的客户关系？

定市场部的资源配套。市场部要同步规划达成业务目标所需的资源与支持，包括：

资金：面向重点区域性市场，从公司总部申请单独的市场经费或从现有品牌营销经费中，划拨特定的区域市场开发资金
人力：增加或从现有市场部人员分工中，指定对应区域性市场开发的专业人员，作为区域业务负责人的市场部对口人
执行动作：包括区域性市场动态追踪、销售/渠道培训赋能、营销内容设计制作、营销活动执行、地方媒体投放、政府及协会资源协调等方面，针对重点区域市场开发执行专门的品牌营销行动计划

四. 本地化执行

中国大市场，每一个地方都具有鲜明特色，每一个区域市场的差异性都很大。想做好区域性新市场的开拓工作，下面的工作事项必不可少：

拜码头、进圈子：拜访当地政府、官媒、企业家协会及行业协会等机构和组织，他们是地方政策主要的制定者、影响者和实施者，是对当地企业经营决策有显著影响力的关键部门和机构，通过深度沟通交流，逐步创建双方/多方受益的合作关系。

说个真事。记得当年我在公司负责北方区品牌市场工作时，曾经和同事一起去某地“拜码头”，登门拜访市信息办负责人、当地官方媒体的总编、省属大学EMBA学院的副院长、当地企业家协会的秘书长等诸多人士，促成了多项市场合作。

例如将我司区域负责人安排进地方的企业家协会成为理事成员；由当地CIO协会牵头组织头部企业的IT负责人组团来我司创新解决方案中心参观考察；在云集当地企业高管的EMBA课程中安排我司专家顾问授课；在当地官媒上开创专栏内容合作等...在那个时期起到了显著效果，赢得了公司销售团队的高度认可。

实践中也会发生各种各样的小插曲，让我至今难忘的记忆之一，是推却不掉当地的待客风俗，在中午商务宴请上喝了很多红酒，下午还要竭力保持清醒头脑去拜会下一个机构负责人。这些经历和体会，不走到市场一线是接触不到的。

重点突破关键客户或合作网络：

筛选出当地重点行业中的标杆企业，深入研究他们的战略目标、发展意图，评估我们有什么能力帮助他们解决问题、谋得更好发展。针对性地开发价值主张，定制化市场行动，打开对话合作的突破口。
如果当地有些潜在客户是集团型企业、连锁型企业的分公司或子公司，我们恰好与其母公司有良好的合作关系，这类客户也可以作为重点突破群体，凭借我们与其母公司的客情关系、业务洞察和信任基础，恳请引荐给地方分公司的对口人，帮助我们快速打开局面。
联络地方政府机构或头部的渠道经营组织，策划符合当地发展诉求和各方利益的主题，将我们的价值主张和核心能力引入到地方，再借助他们掌握的本地资源进行联合营销，共同开拓新局面。

在当地权威媒介上积极发声：

央媒和行业媒体的作用固然重要，但地方权威媒体的影响力也不容小觑。每个地方几乎都有覆盖当地经济生活和衣食住行的媒体，在本地媒介渠道上发出我们的品牌声音非常重要。上至当地父母官、公务员、企业经营者和生活在当地的老百姓（这些老百姓或许就是我们目标客户决策者的亲朋好友），都会从地方媒体上获取信息。因此，我们选择、优化一些品牌营销内容针对性发布在地方媒体上，是扩大品牌声音，建立品牌认知的好途径。

五. 管理与考核

最后要提醒大家的是，实施上述策略和执行动作的同时，公司内部需要建立一套管理考核体系。它可以简单，但一定要有。原因如下：

首先是确保区域性新市场开拓行为不偏航，要在公司制定的战略方向和航道上开展工作。

其次是通过有效的管理机制和定期沟通，总部能够定向提供区域销售团队所需的资源和支持。同时，总部汇集统一的业务指标仪表盘，也避免组织内部玩“数字游戏”，将原先已有的地区老客户销售额，算在新区域性市场拓客业绩中，造成公司管理层的决策误判。

再有就是在充满不确定因素的大环境之下，公司需要保持战略灵活性，总部要从地方团队获得及时反馈，以便适时对计划做出修正和优化。

总之，对于B2B企业来说，开发区域性新市场是探索新发展机遇的可选方案之一，也是公司适应市场动态变化的选项之一。

在这轮经济下行周期中顽强生存下来的企业，如果能抓住机会凭借自身优势积极引入新客户，新资源，就有可能获得持续增长的新动力。

看到这篇文章的市场部伙伴们，祝愿你和你的公司，最终成为这波决赛的获胜者。

期待与各位B2B品牌营销从业者交流探讨。